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      EPC項目中超概原因分析及控制

      發(fā)布時間:2022-11-02 15:58:43

      1 引言

      初步設(shè)計概算是設(shè)計文件的重要組成部分,是設(shè)計單位利用初步設(shè)計圖紙及說明(包括取費標(biāo)準(zhǔn)、概算定額、概算指標(biāo)、建設(shè)地區(qū)的社會依托、自然環(huán)境、技術(shù)經(jīng)濟(jì)條件、地產(chǎn)設(shè)備材料來源及價格等工程項目資料),按照一定設(shè)計要求編制的從建設(shè)工程籌建到竣工交付使用期間所需要的全部費用的設(shè)計文件。設(shè)計概算一經(jīng)批準(zhǔn),一般不得任意突破,將作為控制工程建設(shè)項目造價的最高限額。審批批準(zhǔn)后的設(shè)計概算是簽訂項目承包合同和貸款總合同的依據(jù),是控制施工圖設(shè)計和施工圖預(yù)算的依據(jù)。目前在設(shè)計概算項目以及總承包費用控制過程中,普遍存在超概現(xiàn)象。根據(jù)實際EPC項目實施過程,對超概現(xiàn)象加以分析并提出控制措施如下。

      2 原因分析

      2.1 企業(yè)頂層設(shè)計不完善

      企業(yè)內(nèi)部未建立服務(wù)于EPC工程總承包項目的EPC管理部門,EPC項目管理體系不健全、制度不完善,各級管理人員對EPC項目管理理念理解不深入。

      2.2 設(shè)計管理資源不足,各級融合度不高

      企業(yè)內(nèi)部設(shè)計人員較少且專業(yè)配備不全,面對各種復(fù)雜的設(shè)計管理環(huán)境,未能有效實施限額設(shè)計和概算控制,設(shè)計、采購、商務(wù)、工程、風(fēng)險管控等未能有效融合,導(dǎo)致偏離概算控制。

      2.3 各方協(xié)同不高效

      企業(yè)層級、項目層級、各單位之間協(xié)同不高效,直接影響限額設(shè)計的實現(xiàn)。

      2.4 采購滯后

      傳統(tǒng)采購模式不能有效支撐EPC項目的概算拆分和限額設(shè)計工作,很容易造成單項超概。

       

       3 控制措施

      3.1 強(qiáng)化頂層設(shè)計

      1)企業(yè)通過EPC項目實踐,形成“13569”(1個理念、3個階段、5項融合、6個會議、9項管理)EPC項目管理工作思路。即1個理念:所有項目均按EPC項目管理理念進(jìn)行管理。3個階段:盡可能早的介入方案設(shè)計階段、初步設(shè)計階段、施工圖設(shè)計階段。5項融合:強(qiáng)化設(shè)計與采購融合、設(shè)計與施工融合、設(shè)計與商務(wù)融合、設(shè)計與合約融合、設(shè)計與功能融合。6個會議:召開項目標(biāo)前評審會、合同評審會、項目啟動策劃會、方案定案會、施工圖定案會、施工圖評審會。9項管理:設(shè)計管理、計劃管理、采購管理、合約管理、商務(wù)管理、風(fēng)險管理、范圍管理、圖紙管理、報批報建管理。

      2)健全各層級組織架構(gòu)。1)公司成立EPC管理部,統(tǒng)籌公司EPC項目管理及EPC制度體系建設(shè),并逐步推向?qū)嶓w化運營。2)分公司設(shè)立EPC項目管理中心,具體指導(dǎo)EPC項目管理工作,提供優(yōu)質(zhì)資源。3)設(shè)置項目設(shè)計總監(jiān)和設(shè)計部:配置設(shè)計管理工程師、報批報建管理工程師,項目經(jīng)理、設(shè)計總監(jiān)、商務(wù)、物資工程師必須第一時間到位。

      3)強(qiáng)化資源庫、數(shù)據(jù)庫建設(shè)。1)建立屬地化設(shè)計資源庫可與行業(yè)內(nèi)有名氣的設(shè)計院建立戰(zhàn)略協(xié)議;組建公司EPC項目管理專家?guī)?,與社會設(shè)計大師合作,為設(shè)計方案提供技術(shù)支持。2)構(gòu)建數(shù)據(jù)庫,建立概算指標(biāo)庫、材料設(shè)備價格信息庫、施工技術(shù)措施及構(gòu)造做法標(biāo)準(zhǔn)庫等數(shù)據(jù)庫。

      3.2 堅持概算控制為核心

      1)進(jìn)行概算分解。1)劃分總、分包界面,EPC項目因規(guī)模龐大、結(jié)構(gòu)復(fù)雜、功能多且業(yè)態(tài)復(fù)雜導(dǎo)致總分包界面劃分復(fù)雜,須通過召開合同界面劃分研討會劃分出總分包界面、各分部分項工程界面。2)進(jìn)行概算分解,企業(yè)層級指導(dǎo)項目層級召開多次概算指標(biāo)分解會議,初步形成概算指標(biāo)分解,為概算控制提供有力支撐。

      2)進(jìn)行快速預(yù)算。企業(yè)層級組建預(yù)算小組,從收到電子版圖紙開始,集中精力快速完成施工圖紙預(yù)算,校核概算指標(biāo)。

      3)進(jìn)行概算復(fù)核。依據(jù)業(yè)主需求,如外裝飾要出檔次,景觀綠化要出品味,辦公樓大堂裝修要高大上,夜景亮化要形成地標(biāo)等,結(jié)合快速預(yù)算,進(jìn)行概算復(fù)核,提高概算精確度,滿足業(yè)主需求。

      4)對概算進(jìn)行細(xì)分。根據(jù)概算分解,將概算進(jìn)一步細(xì)化至各個專業(yè)及各分部分項,為精細(xì)化概算控制及限額設(shè)計進(jìn)一步提供支撐。

      5)引導(dǎo)限額設(shè)計。根據(jù)細(xì)分后的概算,引導(dǎo)設(shè)計,控制概算,達(dá)到限額設(shè)計控概創(chuàng)效的目標(biāo)。

      6)確定目標(biāo)成本。概算分解完后,結(jié)合各專業(yè)概算,做出對應(yīng)的目標(biāo)成本,總體目標(biāo)成本,為成本控制提供支撐,并制定成本控制措施,保證項目效益。

      3.3 堅持設(shè)計管理為主線

      1)健全管理組織。組建與設(shè)計院協(xié)同的全專業(yè)設(shè)計管理團(tuán)隊及項目專家組,管理專業(yè)分包的設(shè)計院,明確設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)和責(zé)任。

      2)控制設(shè)計進(jìn)度。細(xì)化設(shè)計進(jìn)度,并由專職設(shè)計技術(shù)人員負(fù)責(zé)設(shè)計進(jìn)度的跟蹤和檢查,同時合理穿插各專業(yè)設(shè)計工作。

      3)控制設(shè)計質(zhì)量。安裝與精裝設(shè)計利用BIM技術(shù)+正向設(shè)計模式,進(jìn)行限額設(shè)計,控制預(yù)算。方案設(shè)計階段,建立BIM模型,優(yōu)化總平面圖;施工圖(深化)階段,通過創(chuàng)建全專業(yè)BIM模型,對圖紙進(jìn)行優(yōu)化,復(fù)雜節(jié)點深化設(shè)計,綜合管線設(shè)計,精裝、景觀、室外場地、管網(wǎng)深化設(shè)計,審核圖紙,實現(xiàn)精益圖紙的目標(biāo)。

      4)通過前述的5項融合,實現(xiàn)設(shè)計價值創(chuàng)造。1)設(shè)計與招采融合,選用成熟、主流的材料、設(shè)備,大型設(shè)備預(yù)招采確定后,主要參數(shù)反饋到圖紙。2)設(shè)計與施工融合,利用BIM技術(shù)建模,發(fā)現(xiàn)二維圖紙不易發(fā)現(xiàn)的問題及各專業(yè)、各階段存在的風(fēng)險,及時采取措施,將問題解決在設(shè)計階段。3)設(shè)計與商務(wù)融合,遵循價值工程原則,選用“功能/成本”最優(yōu)的方案,采用成熟、價優(yōu)、效率高的細(xì)部做法。4)設(shè)計與合約融合,進(jìn)行界面劃分及需求分析,建立標(biāo)準(zhǔn)、接口清單。5)設(shè)計與功能融合,從用戶功能需求出發(fā),對交房標(biāo)準(zhǔn)提出合理化建議。

      5)設(shè)計綜合管理。1)協(xié)同辦公,掌控管理主動權(quán)。鑒于EPC項目設(shè)計單位較多,企業(yè)需派駐設(shè)計人員與業(yè)主設(shè)計部協(xié)同辦公以此確保出圖進(jìn)度及質(zhì)量,滿足施工需要,滿足限額設(shè)計概算要求。2)動態(tài)掌握數(shù)據(jù),識別管控風(fēng)險。針對因業(yè)主交付標(biāo)準(zhǔn)不明確概算控制難度大的問題,提供高、中、低3種標(biāo)準(zhǔn),及時確認(rèn),化解控概風(fēng)險。面對業(yè)主設(shè)計招采滯后的情況,企業(yè)層級積極主動提供設(shè)計資源,避免進(jìn)度滯后風(fēng)險。3)建立“設(shè)計+報批報建全流程”。項目中標(biāo)后,一周內(nèi)確定報批報建專職人員,重點主導(dǎo)控制性節(jié)點時間制定(修規(guī)批復(fù)、第三方指標(biāo)復(fù)核、人防批文、人防圖紙審查、施工圖紙審查、消防審查)。

      3.4 坐實采購管理的支撐作用

      1)做實招采前置,對于專業(yè)性較強(qiáng)的部分專業(yè),采用小EPC采購模式,將分包設(shè)計資源(夜景亮化、鋁鎂錳屋面等)納入E階段策劃,提前確認(rèn)成本,增加概算控制力。對于不同品牌的大型設(shè)備,提前詢價進(jìn)行對比分析,在滿足質(zhì)量與效益最大化的基礎(chǔ)上確定參數(shù),融合到圖紙中,進(jìn)而控制大型設(shè)備對概算的影響。

      2)優(yōu)選資源。建立ABC類采購標(biāo)準(zhǔn),將設(shè)備和材料按照性能、質(zhì)量、價格分為關(guān)鍵、重要和普通三個標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行招采。A類關(guān)鍵設(shè)備和材料以性能和質(zhì)量最高為選用標(biāo)準(zhǔn),例如空調(diào)主機(jī)設(shè)備,生活泵組、消防主機(jī)設(shè)備等;B類重要設(shè)備和材料以性能質(zhì)量與價格比最高為選用標(biāo)準(zhǔn),例如空調(diào)末端設(shè)備、風(fēng)機(jī)、配電箱(柜)、智能化設(shè)備等;C類普通設(shè)備和材料以滿足性能和質(zhì)量的前提下價格合理為選用標(biāo)準(zhǔn),例如管材、電纜電線、橋架等。

      4 小結(jié)

      建立專業(yè)設(shè)計管理團(tuán)隊。設(shè)計是“龍頭”,設(shè)計管理專業(yè)團(tuán)隊是所有策劃、實施的前提。統(tǒng)籌策劃、深度融合。EPC工程要統(tǒng)籌整體策劃、設(shè)計、施工、采購、商務(wù)、BIM等全過程、全專業(yè)深入融合,特別是采用協(xié)同的項目組織模式,各協(xié)同單位宜統(tǒng)籌策劃,切忌各自為政。重視方案階段策劃:遵循“二八定律”,即方案設(shè)計階段決定工程投資的80?%。思維觀念轉(zhuǎn)變:EPC工程要求企業(yè)在思維觀念上以“掌控全局”取代“專精技術(shù)”、以“集約統(tǒng)一”取代“零散分布”、以“深度融合”取代“各自為戰(zhàn)”。

       


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