控制概算的三大理念和11個主要方法

建筑企業(yè)要想通過工程總承包項目擴大市場份額，獲得經濟效益，就必須強化對項目的成本管控。當下工程總承包項目管理中，最為常見的成本管控問題就是概算控制問題，不僅影響工程效益，甚至會影響項目目標的實現(xiàn)。

在工程總承包項目實施過程中，初步設計概算是項目從籌建到驗收全過程建筑費用的標準依據(jù)。工程總承包卓越管理通過將概算控制應用到項目實施的全過程中，在保證安全、質量、進度的基礎上，提高項目經濟效益，為企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展目標提供助力。具備概算控制的理念，掌握概算控制的方法，是現(xiàn)階段工程總承包項目從業(yè)人員必須具備的素質。

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控制概算的三大理念

控制概算需要項目全員參與，對項目全過程通盤考慮，在工程總承包卓越管理中，控制概算的主要理念如下。

一是“控圓縮方”的總體創(chuàng)效理念。項目管理是企業(yè)管理的基石，成本管理是項目管理的基石，項目管理要以成本管理為主線，“方圓圖”將融資、設計、建造和采購定義為圖形的四大支撐，明確表明了這些管理行為和目標在項目管理中的關鍵支撐作用。要有大成本的概念，在工程總承包項目管理中控制概算，做好設計、建造和采購管理，使其滿足合同履約及項目策劃的要求，才能實現(xiàn)項目與企業(yè)利益最大化。企業(yè)要加強過程檢查和考核評價，尤其是對建造管理的工期、質量、安全、環(huán)保進行把控，確保項目管理處于可控狀態(tài)。

二是“設計為主”的價值工程理念。設計是把客戶的需求轉化成系統(tǒng)性的基于技術的解決方案。設計管理是整合、協(xié)調設計所需的資源，對設計進度、質量、造價等進行持續(xù)性優(yōu)化，以達到工程價值最大化的過程。以設計為主兼顧與其他要素融合：設計與市場融合，拓展市場，營銷溝通，標書編制；設計與安全融合，守住安全底線，結構驗算，防偷工減料；設計與概算融合，控概算（優(yōu)投資），方案最優(yōu)，概算控制精準到位；設計與品質融合，提品質，優(yōu)方案，便施工，便運維；設計與進度融合，優(yōu)工期，加快報批報建，快速出圖，少變更，兩圖（施工、深化）融合；設計與采購融合，預采購，設計與采購同步進行，成本與進度最優(yōu)；設計與質量融合，保質量，減少設計錯、漏、碰、缺，施工圖與深化設計同步。做到以設計為主兼顧與其他要素融合，實現(xiàn)價值工程，以設計為龍頭控制概算。

三是“資源整合”的采購創(chuàng)效理念。工程總承包項目采購管理貫穿于項目實施全過程，其主要工作包括設立采購工作小組，進行采購管理策劃，按計劃實施預采購和采購，已不再只是提供生產資源的簡單“購買”工作，而是縱向承接設計與施工環(huán)節(jié)、橫向聯(lián)動各關聯(lián)專業(yè)，為工程建設全過程提供服務和支持的核心工作，更是為工程建設提供“資源整體解決方案”，是和設計管理一樣的“價值創(chuàng)造”活動。項目創(chuàng)效從管理創(chuàng)效向采購創(chuàng)效轉型，加強采購的管理工作，提高采購及時性，可降低工程成本，增收節(jié)支，提高項目經濟效益。

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控制概算的十一個主要方法

限額設計源頭控制。在設計過程中推行限額設計，可有效防止概算超估算、預算超概算、決算超預算的“三超”現(xiàn)象產生。按照批準的可行性報告和投資估算，在保證使用功能的前提下，各專業(yè)按分配的投資限額進行設計。設計單位在設計過程中及階段設計完成時，及時對已完成的圖紙內容進行估價，并與限額設計指標進行比較，使設計滿足限額設計指標的要求。鼓勵設計單位應用價值工程，在不降低使用功能的前提下，實行設計方案優(yōu)化，施工圖預算節(jié)省或超過限額設計指標的比例同設計費掛鉤，以調動設計人員的主觀能動性和創(chuàng)造性。

優(yōu)化設計控制成本。加強工程設計方案優(yōu)化已成為現(xiàn)代工程建設開展的重要工作，是控制工程成本、管理工程造價的關鍵。優(yōu)化設計在工程總承包項目中特指通過調整設計、改進施工方案等手段，達到既保證使用功能和質量標準，又節(jié)約投資、便于施工的設計變更。優(yōu)化設計的原則是不降低設計標準、不影響使用功能、不超過概算限額。設計優(yōu)化工作要貫穿工程建設的全過程，在通過實地調研、收集資料、研究論證和專家評審后，總承包項目部、監(jiān)理單位、設計單位、各專業(yè)分包等均可提出設計優(yōu)化方案。

方案優(yōu)化提高效益。施工方案優(yōu)化是對工程項目工、料、機等生產要素的合理組合及對施工技術方案進行預先謀劃和比選。在設計階段，施工單位要加強與設計單位的溝通協(xié)調，充

分考慮各種現(xiàn)場施工條件，將施工意圖納入到施工圖中，盡量節(jié)約成本、便于施工。施工組織設計編制階段，組織各專業(yè)人員按照科學合理、經濟適用的原則，對各種方案進行優(yōu)化比選，確定工、料、機等生產要素的最佳配置，在滿足安全、質量、工期要求的前提下，降低工程成本，提高經濟效益。在實施過程中，依據(jù)現(xiàn)場情況進行動態(tài)控制，不斷優(yōu)化完善，保證施工方案始終處于最優(yōu)狀態(tài)，最大限度地降低工程施工成本，這也是施工方案優(yōu)化的重點。

控制變更平穩(wěn)推進。工程總承包方在項目施工階段常常會遇到各種工程變更的問題，建立規(guī)范的工程變更控制機制，對項目的順利推進及成本控制起著至關重要的作用。工程變更與費用有著緊密的關系，有工程變更就必然有工程費用變化，若工程變更控制不好，就會加大工程的費用投入，當這種投入達到一定程度時，就會引起索賠或工程價格的變動，使工程費用超支，投資超出概算。為了更好控制工程變更，工程總承包單位應建立專業(yè)的管理組織及完善的管理系統(tǒng)，專人專職，嚴把設計、變更和工程簽證關，完善專業(yè)分包合同中對工程變更的定義、定價標準，加強對工程變更的管理，最終實現(xiàn)工程順利推進與投資控制相結合。

內業(yè)管理齊全有序。建筑工程內業(yè)管理，是建筑工程資料的編制、收集、整理、審核、移交及歸檔等工作的統(tǒng)稱。依據(jù)國家法律法規(guī)，建設過程中必須形成一套完整的、能夠真實反映過程行為和狀況的工程資料。工程資料直接關系到施工過程的合法合規(guī)狀況，直接影響到后道工序和工作的開展，也是工程成本控制的重要部分。提高對工程資料重要性的認識水平和重視程度，完善工程資料的管理，保證資料與施工同步、與實際相符，將有利于提高工程質量和管理水平，進而有效控制工程投資。

建立優(yōu)秀分供方庫。工程總承包分供方有設計、設備、材料、專業(yè)分包單位等，分包是工程總承包的重要利潤來源。建立優(yōu)秀分供方資源庫有利于項目管理，有利于管理利潤實現(xiàn)?？杀苊膺x擇不當分供方，促進分供方資源的合理利用；可確保分供方在工程設計、施工、物資設備供應和環(huán)境保護、安全、質量、進度等方面滿足工程總承包單位要求；可規(guī)范分供方履約，使分供方的優(yōu)勢較好發(fā)揮；可與分供方建立一種和諧共贏的文化，更好的實現(xiàn)項目管理效益。

績效考核階段檢查。只有規(guī)范工程總承包項目各部門、各階段績效管理工作，才能保障項目組織體系順暢運行。通過持續(xù)不斷地提高和改進項目、部門工作業(yè)績，才能確保項目概算控制目標的達成。績效管理一定要及時發(fā)現(xiàn)、及時糾偏，績效指導應該在問題發(fā)生的當下，而不是雁過留痕，要通過階段考評，激勵成員發(fā)揮自己的創(chuàng)造性，以成效論英雄。

關鍵人員創(chuàng)效管理。管理力量及資源要素配置一次到位、不折騰，抓設計負責人、技術負責人、商務合約負責人、采購負責人等關鍵少數(shù)人員，配齊采購、設計、建造、計劃、協(xié)調、財務、商務七個關鍵團隊，設計、計劃、建造、商務、協(xié)調五個核心職能部門，根據(jù)項目的特性，可增設其他職能部門，若不增設，應擴充五個職能部門的職責，確保工程總承包創(chuàng)效管理相關流程角色全部落實到人。

“三預”管理減少變更。預設計：設計團隊根據(jù)初步設計，研究業(yè)主對功能、范圍、標準等各方面需求，通過價值分析形成基礎設計及造價控制思路，再進行設計。預采購：采購線條與設計、技術一起，根據(jù)預設計內容擬定預采購清單，制定采購策劃方案，在項目實質性采購之前，通過招議標方式與潛在供方就后期的合作模式、服務內容、技術性能參數(shù)、價格等主要條件達成共識，簽訂標前協(xié)議。預建造：技術團隊根據(jù)設計思路，擬定分部分項技術方案，總平面布置及資源配置方案。通過“預設計、預采購、預建造”等“三預”管理，可有效減少設計變更及返工整改，節(jié)約項目投資。

統(tǒng)籌部署接口管理。設計接口管理是為專業(yè)分包深化設計提供依據(jù)，在圖紙中明確各專業(yè)接口關系。設計階段通過預采購實現(xiàn)采購前置，為設計提供詳細技術參數(shù)、技術界面，又為現(xiàn)場施工提供技術指導。物理接口是整個項目接口管理的閉環(huán)和落地，通過工序的交接和工作面移交，體現(xiàn)具體實施環(huán)節(jié)中各專業(yè)、系統(tǒng)、工序的銜接關系。專業(yè)接口是從合同層面界定一個合同的工作范疇及與其他合同的工作關聯(lián)關系。工程總承包的管理過程其實就是大量接口管理的過程，通過不斷協(xié)調，充分識別接口和界面關系，統(tǒng)籌部署，項目管理才能有序推進。接口管理是一個項目工程總承包管理水平和差異化的具體表現(xiàn)。

公共資源計劃協(xié)調。公共資源實施計劃應結合項目合同和現(xiàn)場實際環(huán)境等，對項目各項公共資源的設計、采購、建造、安裝、運維及拆除等進行說明，尤其是單一來源的資源、稀缺資源、需預采購的資源、生產或運輸周期較長的資源。在分包合同中，需明確專業(yè)分包使用公共資源的相關機制，確保其能獲取所需的資源，保障其工作能順利開展。公共資源管理與項目概算控制目標息息相關，需采用動態(tài)平衡，才能達到精益管理。

在工程總承包項目卓越管理中，要強化在概算方面的管控，全面樹立各種概算控制的理念，細致掌握各種概算控制的方法，結合項目實際情況具體分析，持續(xù)優(yōu)化改進，通過合理的成本管理，切實保證企業(yè)的利益和效益，推進企業(yè)的高質量發(fā)展。