監(jiān)理如何管理epc項(xiàng)目？這些方法需掌握

監(jiān)理在EPC項(xiàng)目中面臨的困難

1、EPC工程承包模式在國外市場經(jīng)太長時(shí)間的發(fā)展，已比較成熟，而國內(nèi)市場缺環(huán)境和制度上的保障，仍處于發(fā)展階段。在EPC承包模式下，總承包商可能會(huì)權(quán)衡技術(shù)的可行性和經(jīng)濟(jì)本錢，“兩害相權(quán)取其輕”，致使技術(shù)的變更比較隨便，而工程監(jiān)理工作1個(gè)重要根據(jù)是工程圖紙，設(shè)計(jì)恰好是EPC范圍的工作，由此，常常致使監(jiān)理工程師莫衷一是。

2、對EPC承包商而言，擔(dān)心監(jiān)理單位過量、過深的參與工程管理，有可能會(huì)泄漏其本身的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)秘密，因此不能積極同監(jiān)理單位配合。比如與分包商的施工合同、與裝備廠家的供貨合同等，不愿提供給監(jiān)理，使監(jiān)理工作不能得心應(yīng)手。

監(jiān)理如何管理epc項(xiàng)目

業(yè)主、監(jiān)理和總承包是EPC工程建設(shè)的三駕馬車，三者相互配合、相互牽制。作為監(jiān)理單位，理順和處理好與業(yè)主和總承包單位的關(guān)系，分工界線，才能夠使工程朝著正確的方向運(yùn)行。

首先要考慮監(jiān)理工作的定位，認(rèn)真研究監(jiān)理合同、EPC總承包合同和總承包標(biāo)準(zhǔn)，了解業(yè)主單位的管理理念，并通過與業(yè)主單位的溝通和與總承包商的交流，確定監(jiān)理工作的總體思路。這樣，才能有效地避免工作沒有重點(diǎn)，管理過于分散，顧此失彼、力不從心，這樣就會(huì)造成被動(dòng)的工作局面。

在項(xiàng)目監(jiān)理過程中，應(yīng)該積極向業(yè)主提出建議，深入理解監(jiān)理管理理念，肯定項(xiàng)目的總體目標(biāo)，以高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求、精細(xì)管理、規(guī)范操作贏得業(yè)主的信任和支持。宣傳監(jiān)理以人為本、服務(wù)以優(yōu)質(zhì)取勝的管理思想，與業(yè)主單位達(dá)成雙贏的認(rèn)識(shí)，借助業(yè)主的力量實(shí)現(xiàn)監(jiān)理目標(biāo)，是我們工作順利開展的基礎(chǔ)。

結(jié)合EPC項(xiàng)目承包模式，積極與承包商溝通，規(guī)范開工報(bào)告、質(zhì)量檢驗(yàn)評(píng)定等表格，規(guī)定工程資料移交的程序和時(shí)間要求，因地制宜公布《監(jiān)理計(jì)劃》和工程進(jìn)度、質(zhì)量、安全、文明施工管理制度。為項(xiàng)目的順利進(jìn)行和后期的標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)，竣工資料移交打好堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。